Cómo responder a una innovación

José Guadalupe Isabeles Martínez

Marco Iansiti, F. Warren McFarlan y George Westerman en su investigación, Cómo responder a una innovación (2003), resaltan que ante los cambios a que puede estar sujeta una empresa, lo que importa no siempre es la velocidad con que se adapten los nuevos negocios. Es decir, quien responda rápido a ellos no necesariamente obtendrá los mayores beneficios. Es que es allí donde pueden quedar “atrapadas” las decisiones que a largo plazo nos van a perjudicar.

Es importante saber que cuando la compañía se enfrente ante nuevos desafíos que podrían transformar el negocio, las primeras decisiones atañen a la naturaleza organizativa. ¿Quién o quiénes van a actuar? ¿Cómo se va a hacer? Lo mejor, señalan los investigadores, es generar un grupo que atienda los cambios, pero un grupo integrado y no unidades pequeñas que luego vengan a entorpecer la coordinación y consolidación en el mercado. De cualquier modo se recomiendan 3 maneras para lograr el éxito a largo plazo: la primera es crear una unidad autónoma que al paso del tiempo se reintegre; la segunda es establecer una unidad interna que sea líder y esté integrada a la vez; y la tercera es esperar a que la tecnología “converja en un conjunto de características dominantes” para así poder responder con una iniciativa interna.

Resaltan que constituye un peligro y gran tentación paralelamente, la creación de una o más unidades autónomas, en tanto las unidades independientes (spinoffs) pueden bloquear los activos a los individuos que están en el negocio central, incluso se pueden desprender y no integrarse con las tareas vertebrales del negocio.

Ilustran al lector con el ejemplo de Silicon Graphics Inc. (SGI). Fabricante de estaciones de trabajo de computación en los noventa, quien vio amenazada su existencia por el desarrollo del sistema operativo Windows NT de Microsoft, pues eran, entre otras cosas, más baratos. SGI impulsó una unidad autónoma para desarrollar computadoras con NT. La libertad y autonomía eran claras. Rápido se diferenciaron, pero comenzaron a tener problemas de calidad y entregas al mercado, entre otros conflictos que no pudieron resolver por sí solos y SGI terminó absorbiéndolo, lo que le generó a la vez problemas porque no tenían planes de contingencia establecidos. Hubiera sido mejor si hubiesen estado integrados con la empresa madre desde el principio.

Aunque el enfoque integrado no es sencillo, vale la pena implementarlo ante los nuevos cambios, pues se debe saber desde el inicio cómo hacer equilibrar el nuevo negocio con el viejo. Se expone un ejemplo de dos casos de farmacias, CVS y Walgreens en Estados Unidos. Hacia 1998 y con el emprendimiento que se veía venir por las páginas webs, CVS compró una firma recién creada para vender sus productos de farmacia en línea. Este negocio virtual no estaba integrado con las farmacias físicas, ya que las personas sólo podían revisar sus pedidos por teléfono. Walgreens operaba en modo independiente de CVS.

Walgreens por el contrario, lanzó el portal web unas 6 semanas después que CVS, pero el modelo fue desde el comienzo más integrado. En el proyecto se incluyeron por ejemplo, a personas de las instalaciones físicas que ya estaban familiarizadas con la tecnología a utilizar. La sede central del equipo online estaba en las instalaciones físicas, mientras que no ocurría así en CVS. La atención a clientes ofrecía por correo electrónico una atención en tiempo real, cosa que CVS no ofrecía más allá de utilizar el teléfono. El nuevo modelo de CVS resultó inmanejable dado que había dos culturas organizacionales distintas (la versión online y las farmacias físicas), lo que no sucedió desde el inicio con la competencia. En el largo plazo, el caso de éxito resultó Walgreens.

Finalmente, los autores enfatizan haciendo uso de otros ejemplos, que la eficacia de una empresa para responder a los cambios no debe fundamentarse en la velocidad con que estos cambios se hagan, sino que debe medirse en relación al impacto total, teniendo en cuenta todas las implicaciones como los costos (por ejemplo) que la administración de la nueva unidad o modalidad de negocios vaya a generar. Entonces hay que saber integrar las nuevas tecnologías pero a la vez las nuevas prácticas a realizar de la mano de los activos con que ya se cuenta y con las capacidades en función de los recursos humanos que se tienen.

Bibliografía.-

Iansiti, Marco, F. Warren McFarlan y George Westerman. (2003). Cómo responder a una innovación. Gestión de Negocios/ MIT Sloan Management Review. Vol. 3 (N°6). Noviembre-diciembre 2003. Pág. 20-26

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